BLOG DE HABILIDADES DIRECTIVAS

1 HABILIDADES DIRECTIVAS.. 2
1.1 ADMINISTRACIÓN Y HABILIDADES DIRECTIVAS.. 2
1.2 DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO.. 2
2 COMUNICACIÓN.. 3
2.1 LA COMUNICACIÓN.. 3
2.2 LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO.. 3
3 LIDERAZGO.. 6
3.1 LIDERAZGO Y DIRECCIÓN.. 6
3.2 IMPLICACIONES DEL LIDERAZGO.. 6
4 FUNCIONES DEL LIDER.. 8
4.1 DIRIGIR A EQUIPOS DE TRABAJO.. 9
4.2 PREPARAR A TODOS PARA EL. 9
5 CARACTERISTICAS DE UN LIDER.. 10
6 ESTILOS DE LIDERAZGO.. 11
6.1LIDERAZGO COHERCITIVO.. 11
6.2 LIDERAZGO COERCITIVO.. 11
Todos los apuntes anteriores son tomados del libro Habilidades directivas del autor: Berta E. Madrigal Torres de la editorial: McGRAW-HILL. 13
















1 HABILIDADES DIRECTIVAS

1.1 ADMINISTRACIÓN Y HABILIDADES DIRECTIVAS

Administración

Todo directivo realiza y desarrolla habilidades directivas que implican integrar los tres recursos de la empresa u organización: el recurso técnico, el humano y el material.
Administrar es alcanzar un objetivo mediante un esfuerzo humano coordinado. Se define a la administración como una técnica por medio de la cual los propósitos y objetivos de un grupo humano son determinados, clasificados y efectuados. El método para llevarla a cabo es la dirección. Su objetivo es garantizar a los miembros del grupo, y coordinar, dirigir, guiar y supervisar sus actividades para obtener resultados y metas deseados.

Dirección

La dirección es una función vital de la organización. Se pueden hacer planes, organizar y obtener recursos, pero que no se logrará ningún resultado tangible hasta que se tomen las decisiones respecto a las actividades propuestas y organizadas.
Al ser un proceso realizado por una persona o líder que busca influir en los demás cuando realizan un trabajo, la dirección requiere de ciertas habilidades para llevarse a cabo con éxito, de manera unida y eficaz.

Habilidad

Las habilidades directivas tanto el líder como del administrador se desarrollan a medida que transcurre su formación o vida profesional.
La Enciclopedia Castellana define la habilidad como la “astucia e inteligencia para manejar un asunto o para tratar con las personas”. Efectivamente, la habilidad directiva es una función con personas y para personas; por lo tanto, es necesario combinar la inteligencia y la astucia para llegar a ser un directivo eficiente.

1.2 DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO

En esencia, el liderazgo es un concepto más amplio que la administración. El liderazgo, es regido por las metas organizacionales. Así la diferencia clave radica en la expresión metas organizacionales. Hay liderazgo cada vez que alguien guía e influye en la conducta de un grupo o individuo, cualquiera que sea la razón.

El administrador

Busca la integración sistemática y estructural, y deja de poner el acento en la expansión para ponerlo en la seguridad. Desarrolla y ejerce lo que el líder determina, y se encarga de que se logren el objetivo.
El administrador es quien trabaja directamente con las personas y emplea otros recursos para alcanzar los objetivos de la organización; así, coordina las labores de los demás sin ejecutarlas él mismo. Existe una gran diferencia entre líder y administrador, tanto en materia estructural como en sus funciones.

El ejecutivo

Un ejecutivo es un tomador de decisiones. Y lo que se espera de él es que tome decisiones acertadas. Acertadas es un calificativo amplio y dependerá de la empresa, de su conducción y de sus intereses.

1.3 MISIÓN Y VISIÓN

Todo directivo, líder, empresario o ejecutivo define su misión y determina su visión. Sin estos dos elementos no tiene definido hacia dónde va o cuál es su camino.

Misión
La misión es la finalidad específica de una organización que la distingue de otras de su mismo tipo. La misión es la finalidad más amplia que cada organización elige para sí misma. Es la razón de ser de la empresa, persona u organización.

Visión
Es la definición de nuestro futuro construida sobre nuestros deseos más elevados.
Al diseñar una visión asumimos un compromiso por el que debemos luchar, nos obligamos a conseguirlo y, por tanto, evitamos el desánimo y las excusas que se suele utilizar para justificar no hacer lo que se debería haber hecho. Es responsabilidad del directivo hacer partícipe al grupo de la visión de la empresa.
La visión es el sueño por alcanzar.

1.4 PAPEL DE LOS VALORES EN LAS HABILIDADES DEL DIRECTIVO

Los líderes, administradores y ejecutivos tienen valores éticos y morales. Los valores son convicciones básicas de un modo específico de conducta o estado final de existencia personal o social. Estos valores se reflejan y transmiten en forma directa o indirecta cuando se ejerce un puesto directivo.

2 COMUNICACIÓN

2.1 LA COMUNICACIÓN

Según la Enciclopedia Encarta, comunicar es transmitir señales mediante un código común al emisor y al receptor. Para Berelson y Steiner es el acto o proceso de transmisión de ideas, emociones, habilidades, etc. Mediante símbolos, palabras, imágenes, cifras y gráficos, entre otros.
Se puede decir entonces que la comunicación es un proceso a través del cual se comparte un significado, ya sea que se presente como una conversación informal, interpersonal, de grupo o un discurso en público. Incluye contexto, participantes, mensajes, canales, barreras, facilitadores y retroalimentación.

2.2 LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO

La comunicación incluye una serie de pasos que van desde la fuente o el emisor del mensaje hasta la recepción y entendimiento del significado.

Contexto. Ambiente o lugar donde se da la comunicación.
Participantes. Personas que se comunican y que fungirán como transmisores y receptores de la comunicación.
Mensaje. Es lo que se comunica.
Canales. Medios de transportación del mensaje a través de los sentidos.
Barreras. Cualquier elemento que interfiere en la comunicación y que se presenta en alguna fase del proceso.
Facilitadores. Estímulos que favorecen la recepción del mensaje.
Retroalimentación. Es la respuesta al mensaje, e indica al emisor el entendimiento que el receptor tuvo del mismo.

Modelo de los siete pasos de la comunicación

Fuente. Inicia el mensaje que se enviará
Codificación. Conversión del mensaje de comunicación en forma simbólica.
Mensaje. Producto físico real de la fuente codificadora, es decir, aquello que se comunica.
Canal. Medio a través del cual viaja el mensaje de comunicación.
Decodificación. Traducción del mensaje de la comunicación que emite la fuente.
Receptor. Quien recibe el mensaje enviado por la fuente.
Retroalimentación. Proceso consistente en verificar que no hay malos entendidos y que el mensaje se ha decodificado correctamente.

2.3 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN GRUPAL Y ORGANIZACIONAL

En un grupo u organización existen cuatro funciones principales de la comunicación: expresión emocional, motivación, control e informativa.
Utilizamos la expresión emocional para satisfacer nuestras necesidades, fortalecer y mantener nuestro sentido de identidad, desarrollar y cumplir relaciones y obligaciones sociales, intercambiar información e influir en otros.
La comunicación permite la motivación del empleado al aclararle el nivel de desempeño que ha tenido dentro de la empresa. También le facilita la toma de decisiones dentro de su área laboral de competencia y el logro de los objetivos. La comunicación ayuda a que exista un control en la organización.

Comunicación intrapersonal, interpersonal, grupal y organizacional

La comunicación es una cualidad que los seres humanos poseemos, y el eje que nos permite relacionarnos con nosotros mismos y con los demás.

La comunicación intrapersonal es la que se da consigo mismo. Se logra mediante el autoconocimiento profundo y reflexivo y la formación de la autoimagen a través de la reflexión acerca de los sentimientos, los actos y los pensamientos personales.
La comunicación interpersonal es entendida como el diálogo que se da entre las personas mediante la transmisión y recepción de pensamientos, creencias, hechos, actitudes y sentimientos. Implica la interrelación con nuestros semejantes y tiene como objetivos responder y escuchar adecuadamente.
La comunicación grupal se fundamenta en la comunicación interpersonal y, por ende, en las habilidades de la misma. En ella participan dos o más personas que se comunican entre sí con el objetivo de resolver problemas, tomar decisiones, influir, persuadir a los demás.
La comunicación organizacional es la disciplina cuyo objeto de estudio es la forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones y su medio. Los canales de comunicación que permitan y faciliten una apropiada toma de decisiones y la puesta en práctica de las mismas.

Mejore sus habilidades para la comunicación.

Se requiere aprender a expresar los pensamientos de manera ordenada y adecuada, elegir el tiempo y lugar propicios, buscar la retroalimentación constructiva, reconocer la importancia de la comunicación no verbal, saber escuchar, hablar en público y comunicar mensajes escritos.
El dialogo representa un intercambio de mensajes con la participación activa de los interlocutores, en donde cada uno expresa lo que quiere decir y dice lo que quiere expresar.
La asertividad es una técnica conductual que reafirma la personalidad, nos permite conocernos más y nos hace acercarnos a los demás a través del mejoramiento de la comunicación intrapersonal e interpersonal.

2.4 TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES ASERTIVAS

Estabilizador
Esta técnica en tomar en cuenta el derecho propio y el del interlocutor par después elegir una conducta a seguir

Guión deec
En este caso se crea un argumento verbal que servirá para expresar los propios sentimientos con respecto a algo.

Disco rayado
Es la repetición serena de las palabras que expresan nuestros deseos, una y otra vez. Esto permite poner en claro tanto nuestros sentimientos como la forma de expresarlos.

Banco de niebla
Enseña a aceptar las críticas manipulativas reconociendo serenamente ante nuestros críticos la posibilidad de que haya algo o mucho de cierto en lo que dicen, sin que por ello desertemos de nuestro derecho de ser nosotros mismos.

Aserción negativa
Esta técnica enseña a aceptar los errores y faltas (sin tener que excusarnos por ellos) mediante el reconocimiento decidido y comprensivo de las críticas que se nos formulan acerca de características negativas, reales o supuestas.

Aserción positiva
Consiste en la aceptación asertiva de las alabanzas (elogios, felicitaciones), pero sin desviarnos del tema central ni dejarnos manipular por el halago recibido.

Interrogación confrontativa
Consiste en motivar las críticas sinceras por parte de los demás con el fin de sacar provecho de ellas (si son útiles) o de agotarlas (si son manipulativas), incitando al mismo tiempo a nuestros críticos a mostrarse más asertivos y a no hacer uso de trucos manipuladores.

Compromiso viable
Puede ser muy asertivo y muy práctico (siempre que no esté en juego el respeto que nos debemos a nosotros mismos) ofrecer a la otra parte algún compromiso viable.

Autorrevelación
Implica aceptar la discusión acerca de los aspectos positivos y negativos de nuestra personalidad, nuestro comportamiento, nuestro estilo de vida y nuestra opinión, con objeto de ampliar la comunicación y reducir la manipulación.

Información gratuita
Consiste en escuchar activamente la información que nos dan los demás sin habérselas pedido y de allí partir para solicitar más datos y seguir la conversación.


Transmisión bilateral
Se trata de verificar si la otra persona entendió lo que dijimos. Nos permite comprobar si nuestra comunicación llegó realmente al receptor y evaluar la propia efectividad.

Recepción activa
Consiste en verificar si uno entendió bien lo que le dijeron.

2.5 HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

La comunicación no verbal utiliza en todos los momentos de nuestra vida, debido a que es la forma primaria de expresar emociones y nos sirve para enviar mensajes positivos, negativos y persuasivos. Se refiere a la comunicación por medio del uso de movimientos corporales, el paralenguaje, la presentación y el ambiente físico.
La comunicación no verbal implica comportamientos corporales y cualidades vocales que acompañan al mensaje verbal y que son interpretadas como si fueran intencionales a pesar de que se realicen de forma inconciente o sin intención.

El arte de escuchar

Saber escuchar implica usar a fondo nuestros sentidos, de tal manera que el otro perciba que nos interesa lo que nos está diciendo, que es importante y que somos sensibles a su sentir.
Escuchar es fundamental en la comunicación, pues influye en la calidad de las conversaciones que tenemos y en el establecimiento y mantenimiento de nuestras relaciones sociales.

2.6 HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN ESCRITA

Los principios fundamentales que deben tenerse en cuenta para elaborar cualquier escrito informativo son:

El documento debe ser escrito ordenadamente.
Los términos utilizados serán de uso común, para lograr el entendimiento.
El escrito debe contener los datos del destinatario.
El tema tratado deberá manejar la información necesaria para que exista integridad.
Deben evitarse los elementos obvios e innecesarios.
Debe ser legible y con espacios suficientes.
Requiere cumplir con las tres C: claro, conciso y cortés.

2.7 HABILIDADES PARA HABLAR EN PÚBLICO

Tener habilidad para hablar en público es una forma de poder, ya que para una toma de decisiones adecuada es necesario que una información compleja sea transmitida de manera entendible para los miembros de la audiencia. Por otro lado, la información transmitida debe ser capaz de influir en las actitudes y el comportamiento de los demás.
Por fortuna, esta habilidad se puede aprender y perfeccionar.


3 LIDERAZGO

3.1 LIDERAZGO Y DIRECCIÓN

La dirección es una función vital de la organización. Se puede hacer planes, organizar y obtener recursos, pero no se logrará ningún resultado tangible hasta que se pongan en práctica las decisiones respecto de las actividades propuestas y organizadas. La dirección es el proceso que realiza una persona o líder para influir en los demás en la realización de un trabajo unido y eficaz.
Líder proviene de la palabra Leader, verbo que indica acción. Por lo tanto líder es quien guía a su equipo de trabajo hacia un objetivo en común.

3.2 IMPLICACIONES DEL LIDERAZGO

El liderazgo es una acción sobre personas, no sobre máquinas o aparatos. En él intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de relaciones humanas.


3.3 ESTILOS DE LIDERAZGO O MANDO

Dirigente autocrático
El dirigente autocrático ordena y espera obediencia.
Centraliza la autoridad de manera directa y es altamente defectiva cuando las decisiones rápidas son críticas se le dirigente tiene el poder de hacer cumplir estas decisiones, y él tiene la información necesaria.
En este estilo de liderazgo se presentan ciertas reacciones del grupo de trabajo, las cuales pueden ser:
Sumisión
Resistencia
Aceptación mínima de responsabilidad
Irritabilidad
Antipatía hacia el jefe


Dirigente democrático
El dirigente democrático o participativo delega autoridad, involucra intensivamente a sus seguidores en el proceso de tomo de decisiones e invita a la participación de los empleados. Así seda un flujo libre de comunicación. Este estilo de mando oscila desde la persona que no toma acción alguna sin la cooperación de los subordinados hasta el que toma las decisiones pero los consulta antes de hacerlo.
Las reacciones del grupo pueden ser:
Alto índice de entusiasmo
Mayor calidad y cantidad de producción
Alta moral del grupo
Satisfacción de las necesidades.


Dirigente laissez-faire
El término francés laissez-faire puede traducirse como “dejar hacer”, o más rudamente como “no metas la mano”. Los dirigentes laissez-faire son básicamente blandos e indulgentes, y permiten que sus seguidores hagan prácticamente lo que quieren.
Las reacciones del grupo suelen ser:
Buena motivación
Poco uso de poder
Posible desorganización


3.4 FUNCIONES DEL LÍDER

Al hablar de líder no puede dejar de hacerse referencia a las funciones y acciones que desarrolla y crea.

comunicar
organizar
integrar
dirigir
controlar
motivar
delegar
conciliar

3.5 PAPEL DEL PODER Y LA AUTORIDAD EN EL DESEMPEÑO DEL LÍDER

El poder de la autoridad son dos elementos que el líder debe saber manejar y utilizar con el sentido lógico que exige la administración del talento humano. Son aspectos que se dan en toda relación humana en la que intervienen dos o más personas. Autoridad y poder pueden definirse como:

Autoridad: Del latín auctoritas, viene del verbo augere auctum, que significa acrecentar, aumentar.
Poder: Del latín posee, que significa ser capaz, ser fuerte.

3.6 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

La característica es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una persona de otra. Los líderes tienen características específicas que son resultado de un conjunto orgánico y dinámico que configura la estructura de su personalidad y determina su comportamiento y actitudes. El liderazgo nunca será una mera técnica porque es una relación interpersonal dinámica. De acuerdo con el área de competencia del líder, su personalidad, actitud, equipo de trabajo, misión y visión, su actuar tendrá cierto resultado.

3.7 ESTILOS DE LIDERAZGO

Liderazgo estructurador
El líder decide primero la mejor manera de efectuar una tarea y luego le comunica a los subordinados lo que se espera de ellos: cómo, cuándo, y quién realizará la actividad.

Liderazgo entrenador
Se enfoca en la integración, ya que la relación líder-subordinado considera dos fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y responsabilidad necesaria para la misma, por lo que el líder debe ser paciente, entender a su personal y, además, enfrentarlo.

Liderazgo alentador
Es el que asegura que los colaboradores aumenten su confianza y habilidad para desempeñar una tarea determinada de manera adecuada e independiente. Una forma de efectuar lo anterior es reconocer sus logros y dejarlos tomar decisiones y solucionar problemas asociados con la asignación de la tarea.

Liderazgo delegador
El componente preponderante de este enfoque es la asignación de tareas al colaborador apropiado, dejando que proceda por sí mismo. Una verificación ocasional permitirá al líder estar informado y asegurarse de que el colaborador tiene los recursos necesarios.

Liderazgo carismático
Se denomina así a la persona que encarna el poder y la autoridad, basado en la fe y fidelidades incondicionales que los individuos de un país depositan en un hombre, al que se le atribuyen cualidades, excepcionales o particulares ejemplares fuera de lo común.

3.8 CUATRO MULETAS DEL LIDERAZGO

El cuerpo del liderazgo tiene cuatro muletas: la iluminación y la virtud, la palabra y la acción, la humanidad y la justicia, la etiqueta y la ley. La iluminación y la virtud son la raíz de la enseñanza, mientras que la humanidad y la justicia son las ramas de la enseñanza.
En consecuencia, un buen líder debe honrar, en primer lugar, la iluminación y la virtud, y ser cuidadoso en la palabra y en la acción. Para poder ser un estudiante, uno debe pensar primero en la bondad y en la justicia, y seguir la etiqueta y la ley.

3.9 PERSONALIDAD DE LOS LÍDERES

La personalidad es la diferencia individual que constituye a cada persona y la distingue de otra. La personalidad de cada líder es diferente; en ésta influyen factores propios de la personalidad individual del área donde se desempeña y del equipo de trabajo.

3.10 LIDERAZGO FEMENINO

Actualmente la presencia de la mujer en puestos directivos es cada vez mayor. Día con día la mujer se prepara más para ello.
Esto implica que la mujer llegará a puestos directivos mejor preparada, con habilidades directivas y perfil de líder en su área.
Sin embargo, las mujeres adoptan estilos democráticos, estimulan más la participación, comparten el poder y procuran incrementar la autoestima de sus seguidores.


4 FUNCIONES DEL LIDER

Son tres las funciones en el que el líder debe ser un experto:

1. Dirigir equipos de trabajo

2. Preparar a otros en el trabajo

3. Asesorar


4.1 DIRIGIR A EQUIPOS DE TRABAJO

Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a todos una oportunidad igual de participar, formular preguntar apropiadas, lidiar con la diversidad cultural, resumir el debate y cristalizar el consenso.

Planificación de la agenda. Una agenda es el perfil de los temas que necesitan ser cubiertos en una junta de trabajo. Deberá ser entregada con anticipación para que los miembros se prepares para la junta de trabajo, esta incluye por lo general los temas a tratarse y que están por resolver en un conflicto o discusión.

Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El líder debe asumir que todos los miembros del grupo tiene algo con lo que puedan contribuir. Como consecuencia puede que tenga que mantener controlados a algunos miembros y tendrá que invitar a los que estén renuentes a debatir. Lograr el equilibrio es una prueba de liderazgo.

Formular preguntas adecuadas. Una de las herramientas más efectivas del liderazgo es la capacidad de interrogar de manera apropiada. Esta habilidad requiere de saber qué tipo de preguntas hacer y en que momento. Los dos tipos de preguntas más efectivas son aquellas que solicitan información de apoyo y aquellas otras que son completamente abiertas y que les dan a los miembros una total libertad de respuesta. Saber cuando formular las preguntas en igual de importante. Se deberá hacer preguntas para enfocar, sondear y lidiar con los problemas interpersonales.

Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un líder reconocer y aceptar las diferencias dentro del grupo. Antes de que un grupo con diferencias culturales importantes pueda funcionar de manera eficaz, es importante que todos los miembros reconozcan tales diferencias y que estén dispuestos a tratar de funcionar a pesar de ellas.

Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate los individuos pueden sacar muchas conclusiones que se relacionan con los puntos de la agenda. Algunas serán compatibles otras serán contradictorias. Es responsabilidad del líder señalar las conclusiones intermedias al resumir lo que se ha dicho y el subrayar las áreas de acuerdo y de desacuerdo antes de buscar el consenso.


4.2 PREPARAR A TODOS PARA EL

Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las oportunidades para perfeccionar su desempeño. Un buen preparador observa lo que la gente hace, le muestra los problemas o ineficiencias de sus métodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de una manera efectiva.

a) Un preparador eficaz es un experto de la técnica y un observados agudo. No se podrá ayudar a nadie de una manera eficaz si no entiende la forma correcta y más eficiente de representar un comportamiento en particular.

b) Un líder eficaz analiza y suministra sugerencias específicas para el mejoramiento. Algunas personas son buenas observadoras, pero en realidad no saben lo que necesita el empleo para mejorar.

c) Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la solución de un problema. Un preparador eficaz le ayuda a la gente a perfeccionar su desempeño si crea un medio ambiente positivo para la resolución de los problemas.

4.3 ASESORAR

La asesoría es el debate de un problema emocional con otra persona para poder resolverlo y ayudar al otro mejor con el mismo. La gente experimenta una variedad de problemas que se afectan a sus vidas de una manera general y en particular su desempeño en el trabajo, es necesario entonces demostrar nuestro liderazgo por medio de la asesoría. Los asesores efectivos mantienen la intimidad, escuchan de una manera atenta y solidaria los sentimientos y las circunstancias de los demás, y les ayudan a determinar lo que tienen que hacer, lo cual incluye la búsqueda de ayuda profesional.

a) Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi ninguna circunstancia los consejeros efectivos no le dicen a nadie más los problemas personales de otras personas.

b) Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los demás. La buena asesoría empieza con un oído atento

c) Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para encontrar ayuda. En ocasiones lo mejor que un buen líder puede hacer es sugerir que las personas se pueden beneficiar de la ayuda profesional en sus problemas particulares.


5 CARACTERISTICAS DE UN LIDER

Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.

Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.

Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.

Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.

Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.

Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

Un líder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.


6 ESTILOS DE LIDERAZGO

6.1LIDERAZGO COHERCITIVO

Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones. El estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueños" de su trabajo, y no perciben que su desempeño laboral depende de ellos mismos.

6.2 LIDERAZGO COERCITIVO

También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño laboral son motivados por algo más, aparte del dinero que reciben por su salario - buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten en partes iguales. La falta de una buena visión supone la pérdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo laboral, preguntándose: ¿Qué importa todo esto?".

6.3 LIDERAZGO ORIENTATIVO

Es el liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qué. El liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visión, el líder orientativo, define los estándares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visión corporativa. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.

6.4 LIDERAZGO AFILIATIVO

Si el líder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el líder afiliativo le dice a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para sus empleados estén siempre felices, y la relación entre ellos sea de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.

La flexibilidad también aumenta, porque el líder afiliativo no impone restricciones, no necesarias sobre cómo el empleado administrativo, ha de hacer su trabajo diario. Da a las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a cada uno le parece más efectiva. Los líderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar sus emociones de su gente, un líder afiliativo puede eficazmente atender sus propias necesidades emotivas abiertamente.

El impacto generalmente positivo que el estilo afilliativo tiene, lo hace un buen planteamiento todo terreno. Sin embargo, los líderes deben emplearlo en particular, cuando intentan fomentar la armonía del equipo, subir la moral de grupo, mejorar notablemente la comunicación ó crear mucho más confianza.

A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jamás de forma única. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño laboral pobre, no se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir erróneamente que la mediocridad se tolera. Dado que los líderes afiliativos, raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cómo hacerlo eficazmente por sí solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timón.

6.5 LIDERAZGO PARTICIPATIVO

Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos, y los parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho más realistas, acerca de qué pueden y qué no pueden hacer.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dándole suficiente vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabará sintiéndose confusa y echando en falta un líder eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos.

6.6 LIDERAZGO IMITATIVO.

Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesión, es hacer todo mejor y mucho más rápido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios técnicos. Rápidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeño laboral, y les exige mucho más. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los ira reemplazando paulatinamente, con personas mucho más capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero tristemente no es así, de simple.

De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del líder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el líder, pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa que: "si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo", El trabajo no es una cuestión de esforzarse al máximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere realmente el líder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas, para hacer su trabajo libremente ó para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los empleados corporativos.

En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da "feedback" sobre el trabajo, sino que se lanza a tomar las riendas, cuando le parece que algo está fallando en el equipo. Y si el líder se ausenta, por algún motivo personal, las personas sienten que: "han perdido el rumbo", dado que están acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas, y las pautas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo, porque las personas que conforman el equipo, no tienen la sensación de estar trabajando, para conseguir al final, un objetivo común.

Este estilo de liderazgo, puede funcionar para líderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de I+D ó abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro ó antes que la fecha límite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.

6.7 LIDERAZGO CAPACITADOR

Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y a la vez "feedback". Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. Es decir, están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero.


Todos los apuntes anteriores son tomados del libro Habilidades directivas del autor: Berta E. Madrigal Torres de la editorial: McGRAW-HILL